¿Los últimos de Filipinas? (2)

 

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Un camino hacia la perplejidad.

Comparto con el amigo Toral una querella amistosa y fértil en relación a este peculiar colectivo que es el de los profesionales públicos de la gestión cultural. No es una polémica ociosa si consideramos nuestro interés por la cosa pública y el oficio desempeñado por los dos durante años, de manera mucho más modesta y un tanto lejana por mi parte frente a la indudable veteranía de la que puede presumir él. Así que me lanza el guante y me veo obligado a aceptarlo, aunque parecería mucho más sensato dedicar el tiempo escaso a intentar intuir posibles futuros que entretenerse demasiado con la melancolía del pasado. Ojalá, cuanto menos, tengan estas líneas algún valor prospectivo.

Entiendo la mirada atrás porque se da una circunstancia no muy usual. Se puede hablar en un cierto sentido generacional pues la transición política y la construcción del estado democrático superador de la dictadura marca un punto de partida bien definido para esta profesión desconocida hasta entonces. A ella se incorporó la primera promoción que enlazó cultura, derecho y ciudadanía. La misma que, definida por una sincronía y un recorrido político y profesional característico, se acerca hoy en pelotón a las puertas de la jubilación.

Es una generación que ha articulado el derecho de prestación cultural en el interior de la administración del estado en un marco de movimientos constitutivos bien definidos. Hubo un primer movimiento de fertilización, en el que los pioneros, llegados extramuros de cualquier gobierno anterior, se empeñaron en inocular en los novatos cargos políticos las primeras teorías sobre la intervención democrática en la cultura, fundamentalmente inspirada en las experiencias europeas. Con desigual suerte, como se sabe.

Un segundo movimiento comprende la institucionalización de la actividad cultural. La regulación se propone concernir al conjunto de la producción cultural de la sociedad, con la transferencia de subvenciones como dispositivo de intercambio principal. En todos los niveles de la administración se constituyen departamentos, equipamientos, estructuras, normativas. La funcionarización se hace atractiva para un variopinto y competente colectivo humano que por diferentes razones -la económico-laboral no es la única- organiza este nuevo aparato burocrático para la intervención cultural de la administración. Una intervención pública que no se limita a la regulación del ámbito ciudadano. Lo público no quiere actuar solo como mediador, facilitador o dinamizador de lo social: reclama su papel como agente de gestión según sus propias lógicas.

En algún momento los poderes políticos descubren el brillo icónico de la cultura de masas y surge un tercer movimiento: la instrumentalización. Sus modos son el evento, la rueda de prensa, la inauguración, el edificio antes del proyecto, la celebridad, la megalomanía, el tiempo electoral que determina los procesos, la competitividad frente a la colaboración, el qué frente al cómo, la reducción de lo cultural como simple acción consorte de lo ‘importante’: la promoción de la ciudad, el posicionamiento de marca, el turismo, la economía… Un primer efecto perverso es que la intervención pública en la cultura adquiere peso político no ya según criterios inherentes a lo distintivamente cultural, sino en función de indicadores exógenos.

Por fin, en el movimiento más reciente lo público contempla absorto la fuerza del cambio cultural, económico y socio-político que paulatinamente se define. Es el tiempo de la perplejidad ante una sociedad compleja, en red, digitalizada y mutable como nunca ha conocido. La administración paradigma de la seguridad, la estabilidad y el procedimiento, recibe mal la novedad inesperada y, cuestionada, se ve obligada a regenerarse, a encontrar un acomodo posible aún por definir.

¡Es la estructura, estúpido!

No había en un principio como referente un corpus formativo, una teoría o una manera de proceder como gestor cultural público. Por ello, cada cual ha transitado por estas diferentes fases según su particular manera. Hay quienes siguen fertilizando lo político con creatividad y conciencia; hay quienes han recorrido los cuatro estadios y se han convertido en piezas necesarias para lo peor de la instrumentalización. No es posible establecer un patrón tomando como base las actuaciones individuales. Tampoco sería justo confundir buenas y malas prácticas.

Pero sí cabe enfocar a lo estructural, a lo que finalmente ha producido este ya largo proceso de creación de un oficio para la prestación pública de cultura en un tiempo especialmente propicio como ha sido el de la sociedad del bienestar. Soslayando lo individual, esta generación puede reivindicar sus no pocos logros, pero no puede abstraerse de proponer una crítica de su propia acción sin caer en la autocomplacencia. Las cosas siempre podrían haber sido de otra manera.

Paradójicamente, quizás la crítica más rigurosa que podría hacerse a esta estructura de gestión pública de la cultura es la de haber cumplido fielmente su cometido dentro de la maquinaria racional de la administración. Desde últimos del XVIII se conoce la superioridad técnica de la burocracia puesta al servicio de la administración. El desarrollo de la cultura como responsabilidad pública necesitaba de una élite de expertos profesionales, estable y cualificada. Michels ya había establecido la relación entre la jerarquía y la burocracia y Weber, por su parte, advertía que, en ausencia de liderazgo político, “las decisiones políticas pasarían a depender directamente de la administración, de manera que el gobierno se hallaría en la burocracia –en lugar de gobernar sirviéndose de ésta- “. En lo relativo a la cultura, no ha sido precisamente liderazgo político lo que ha sobrado. De esta manera, la conocida desmaña cultural que se atribuye a los políticos de turno ha propiciado un espacio relevante a muchos profesionales públicos. La participación de la estructura funcionarial de gestión en estrategias, producción de conceptos, objetivos y análisis de situación ha sido más que evidente. No solo para lo bueno; también para lo malo, una parte importante del devenir de la cultura pública es responsabilidad de sus gestores, no solo de sus políticos.

Como estructura especial de la administración, el gestor frecuentemente no ha podido resistir la fascinación social de la ‘cultura legítima’ referida por Bourdieu, con una fuerte presencia del ocio y el consumo ostensible y ha fomentado determinados tipos del gusto y del juicio estético, que establecen un orden, abstracto pero eficaz, en las relaciones de los individuos dentro de los habitus en los que se incluye en su vida cotidiana. Por más que se haya producido una cierta democratización cultural, finalmente, localidad a localidad, equipamiento a equipamiento, las clases dominantes o ascendentes (perdón, si es que todavía se llaman así) han resultado beneficiarias principales del ejercicio de esta estructura burocrática de la cultura. En la medida de sus posibilidades, la administración se ha pretendido como entidad validadora de la distinción entre lo culturalmente legítimo y lo no. Varias señales dan cuenta de esta tesis, por citar alguna: la continuidad en cada una de las disciplinas artísticas de conjuntos de producción o exhibición especialmente favorecidos,  la polarización actual existente en las prácticas culturales de la población según la división social o la incomprensible distancia entre la cultura y un sistema educativo que podría facilitar la ascensión cultural y social de los individuos.

Tampoco deberíamos dejar de reconocer que la propia necesidad de reivindicar un oficio, un reconocimiento corporativo interior y exterior al propio colectivo con reflejo en status y escala administrativa, la exigencia de construir un discurso característico que sedimentara un ámbito de sentido propio de nuestra actividad ha provocado con el paso de los años una ocupación a veces asfixiante de prácticamente todo el espacio de iniciativa socio-cultural. Si se olvida la función social, bajo la concreción de las formas no hay nada como un profesional diligente para desestimular las posibles dinámicas participativas de su alrededor, las más de carácter asociativo y municipal. El fortalecimiento de la estructura profesional ha discurrido paralelo a la atonía de lo participativo. Por supuesto: hay más factores; pero entonces, ¿qué parte de responsabilidad de esta atonía asociativa cabe adjudicar a la expansión de una maquinaria especializada y eficaz que también ha debido velar por sus propios asuntos?

La pregunta importante.

No es intención de este artículo profundizar en este recorrido histórico -por qué no-, complejo y sin duda muy sugerente para entender la evolución del binomio cultura-estado durante estas tres décadas bien cumplidas. Tampoco pretende afirmaciones rotundas. La realidad está llena de agujeros y, sin duda, todo el mundo conoce un buen número de actuaciones particulares que contradicen estas cavilaciones. Hasta lo judicial, que es una estructura burocrática antigua, densa, internacional, sólidamente instaurada y establecida en libros doctrinarios, está sujeta a importantes polémicas. ¿Cómo podría no ocurrir con la novata estructura de gestión administrativa de la cultura?

Sin embargo, una primera intención sí es la de afirmar la necesidad de establecer una crítica rigurosa, estructural y política de la participación del gestor cultural público como pieza burocrática muy relevante en el desarrollo de las prestaciones públicas de cultura a la ciudadanía que hoy conocemos. Siempre más allá de la indudable emotividad de la peripecia vital de una generación profesional que ha debido abrir muchos caminos inexplorados.

Dudo que pueda hablarse de los ‘últimos de Filipinas’. Es cierto el peligro de que las concepciones neoliberales sobre los ámbitos del estado cuestionan las estructuras de cultura. También que, según la misma teoría liberal, el adelgazamiento debe producirse de existir otras instancias o instituciones que ya cubran las necesidades que el poder asuma -y no olvidemos que lo público es solo un agente más, y no el más importante, en una cotidianidad cultural dominada por las pantallas-. Sin embargo, las exigencias de distinción cultural en la pasta de lo global y las no menos importantes fricciones tectónicas de la España plurinacional van a exigir una importante producción simbólica y un esfuerzo narrativo que permita ganar las batallas por un poder que, según Castells, tendrá como sede la mente de la gente.

No. Sea dentro de la organización administrativa o en sus aledaños, a través de empresas públicas o externalizaciones, los gestores culturales seguirán siendo útiles. Para mí la pregunta importante es si, en medio del remolino social actual entreverado de incertidumbre y precarización que nos llevará a un nuevo modelo aún por vislumbrar, pero que será mañana diferente según los actos de hoy, si, digo, la actual estructura funcionarial de la cultura podrá / querrá ser un motor de cambio cualificado y proactivo o si se convertirá en una masa pasiva, remisa, anclada a un status conservador.

Si es lo primero, bienvenidas las operaciones renove. Suena a sensato, a lógico, a buena práctica. Pero si es lo segundo, mejor que llegue cuanto antes una nueva generación que se enfrente con los problemas que sean. Aunque se repitan, aunque recordemos de nuevo a Sísifo. Cuanto menos, podrán ensayar nuevas soluciones plantadas en la actualidad y mirarán al futuro sin las rémoras de unas formas mentales que, definitivamente, no son ya más que lo que va diluyéndose atrás.

 

Marzo de 2017

Pello Gutiérrez

 

 

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